ساعت کاری تمام شده، اما چند سفارش هنوز منتظر پیگیری است. یکی از کارکنان می‌گوید به کارهایش نمی‌رسد، مشتری از تاخیر پاسخ ناراضی است و مدیر هم بخشی از کارهای عقب‌مانده را خودش انجام می‌دهد. در چنین وضعیتی، استخدام نیروی جدید تصمیم دور از ذهنی نیست.

اما قبل از انتشار آگهی، یک سوال ارزش بررسی دارد: نفر تازه قرار است کدام کار مشخص را از دوش تیم بردارد؟

اگر پاسخ فقط «کارها خیلی زیاد شده» باشد، هنوز اطلاعات کافی برای استخدام ندارید. باید معلوم شود چه کاری عقب می‌افتد، چه مقدار زمان می‌خواهد و چرا تیم فعلی به آن نمی‌رسد. گاهی حجم کار از ظرفیت تیم بیشتر است؛ گاهی هم زمان کارکنان صرف انتظار برای تایید، دوباره ‌کاری و پیگیری اطلاعات ناقص می‌شود.

اگر فردا یک نفر اضافه شود، چه کاری به او می‌سپارید؟

برای پاسخ، فهرستی از وظایف واقعی نفر جدید بنویسید. «کمک به فروش» یا «رسیدگی به امور دفتر» تعریف روشنی نیست. پیگیری مشتریانی که قیمت گرفته ‌اند، ثبت سفارش، هماهنگی ارسال و پاسخ به تماس‌ها، کارهای مشخص‌تری هستند.

حالا کنار هر وظیفه بنویسید امروز چه کسی آن را انجام می‌دهد و بعد از استخدام چه چیزی تغییر خواهد کرد. اگر هنوز چند نفر درباره مسئولیت یک کار اختلاف دارند، اضافه کردن همکار تازه ابهام را بیشتر می‌کند.

همین نگرانی در مقاله چرا استخدام نیروی خوب همیشه به عملکرد مطلوب منجر نمی‌شود؟ بررسی شده است: نتیجه استخدام به مهارت فرد، تعریف نقش، مدیریت و شرایط انجام کار وابسته است. بنابراین، پیش از جستجوی متقاضی باید مطمئن شوید جایگاه شغلی مشخصی برای او دارید.

یک آزمون ساده انجام دهید: برنامه هفته اول نیروی جدید را بنویسید. چه کارهایی تحویل می‌گیرد؟ چه کسی آموزش می‌دهد؟ به چه اطلاعاتی دسترسی دارد؟ اگر برای نوشتن این برنامه به مشکل می‌خورید، ابتدا نقش را روشن کنید.

یک هفته کارها را ثبت کنید؛ به حافظه تکیه نکنید

برای تشخیص کمبود نیرو، لازم نیست از روز اول سامانه پیچیده‌ای راه بیندازید. برای یک هفته نماینده شرایط عادی کسب و کار، کارهای اصلی و زمان صرف ‌شده را ثبت کنید. اگر فعالیت شما چرخه ماهانه یا فصلی دارد، دوره بررسی را متناسب با همان چرخه انتخاب کنید.

هدف، زیر نظر گرفتن دقیقه ‌به ‌دقیقه کارکنان نیست. می‌خواهید بفهمید ظرفیت تیم کجا مصرف می‌شود.

«مشغول بودن» را با «پیش رفتن کار» یکی نگیرید. کارمندی که ساعت‌ها میان پیام رسان، تماس و فایل‌های پراکنده دنبال اطلاعات سفارش می‌گردد، وقت خالی ندارد؛ اما استخدام همکار دوم برای جستجوی همان اطلاعات، انتخاب اقتصادی روشنی نیست.

در کنار اعداد، توضیح کارکنان را هم بشنوید. کسی که هر روز کاری را انجام می‌دهد، جزئیاتی از اتلاف زمان می‌بیند که در گزارش مدیر دیده نمی‌شود.

حجم کار را به ساعت تبدیل کنید

فرض کنید یک فروشگاه در هفته ۱۵۰ درخواست پیگیری دارد و هر درخواست، به‌ طور متوسط ۱۲ دقیقه زمان می‌خواهد. این بخش از کار حدود ۳۰ ساعت ظرفیت هفتگی نیاز دارد.

اگر دو نفر مسئول رسیدگی باشند و هرکدام پس از انجام سایر وظایف، فقط ۱۰ ساعت برای پیگیری فرصت داشته باشند، ظرفیت فعلی ۲۰ ساعت است. در این مثال فرضی، هفته‌ای ۱۰ ساعت کسری دارید.

این محاسبه هنوز به معنی نیاز به یک نیروی تمام ‌وقت نیست. باید ببینید کسری در چه روزهایی اتفاق می‌افتد، چه مهارتی می‌خواهد و آیا وظایف مرتبط دیگری هم برای تکمیل آن نقش دارید.

زمان آموزش، هماهنگی، استراحت و رسیدگی به اتفاقات پیشبینی نشده را هم در نظر بگیرید. تمام ساعت حضور کارکنان، زمان آزاد برای پذیرش کار جدید نیست. برنامه‌ای که فقط با پر کردن کامل تقویم جواب می‌دهد، با اولین غیبت یا سفارش پیچیده به‌هم می‌ریزد.

کارها کجا جمع می‌شوند؟

گاهی کل تیم ظرفیت دارد، اما یک مرحله جلوی ادامه کار را می‌گیرد.

فروشنده سفارش را ثبت می‌کند، مسئول انبار کالا را آماده می‌کند و ارسال منتظر تایید مدیر می‌ماند. مشتری تاخیر را می‌بیند و مدیر نتیجه می‌گیرد که واحد ارسال نیرو کم دارد؛ در حالی‌ که بسته‌ها منتظر تصمیم او هستند.

برای پیدا کردن این توقف‌ها، مسیر چند کار واقعی را از ابتدا تا پایان دنبال کنید:

• کار چه زمانی وارد شده است؟
• چه کسی آن را تحویل گرفته؟
• چقدر زمان برای انجام آن صرف کرده؟
• کار بین کدام دو مرحله منتظر مانده؟
• چه چیزی باعث برگشت یا اصلاح شده است؟

اگر بیشتر زمان در یک مرحله مشخص مصرف می‌شود، همان مرحله را بررسی کنید. افزایش تعداد کارکنان در بخش‌های دیگر، خروجی آن نقطه را بالا نمی‌برد.

البته هر توقفی هم از فرایند نمی‌آید. اگر مسئول یک مرحله با اطلاعات کامل و روش روشن کار می‌کند و باز هم صف سفارش‌ها رشد دارد، کمبود ظرفیت در همان بخش، نشانه جدی‌تری برای استخدام است.

این فشار کاری قرار است چقدر ادامه داشته باشد؟

حجم سفارش شب عید، اجرای یک کمپین و اضافه شدن مشتری قراردادی، پیامد یکسانی برای استخدام ندارند.

برای تصمیم درست، سابقه فشار کاری را بررسی کنید. آیا عقب ‌ماندگی فقط در چند روز مشخص ایجاد می‌شود؟ پس از پایان کمپین از بین می‌رود؟ یا چند هفته است که تیم حتی در روزهای عادی هم به کارها نمی‌رسد؟

پیش از تعهد بلندمدت، دلیل ادامه یافتن تقاضا را هم بررسی کنید. چند روز فروش خوب، شواهد کافی برای ایجاد یک موقعیت دائمی نیست. قراردادهای تازه، رشد تکرارشونده سفارش‌ها و برنامه اجرایی توسعه، تصویر قابل بررسی‌تری می‌دهند.

گاهی نیروی فعلی وقت دارد، اما مهارت لازم را ندارد

کمبود ظرفیت و کمبود مهارت، دو مسئله متفاوت‌اند.

فرض کنید مسئول دفتر زمان کافی برای تهیه گزارش مالی دارد، اما دانش انجام آن را ندارد. سپردن کار به یک نیروی عمومی دیگر، این فاصله را پر نمی‌کند. باید درباره آموزش، استفاده از متخصص یا تغییر مسئولیت تصمیم بگیرید.

برعکس، اگر فرد مهارت لازم را دارد اما حجم درخواست‌ها از زمان در دسترس او بیشتر است، آموزش بیشتر لزوما صف کار را کوتاه نمی‌کند.

برای جدا کردن این دو وضعیت، یک کار واقعی را بررسی کنید. آیا فرد می‌داند خروجی مورد انتظار چیست؟ ابزار و اطلاعات لازم را دارد؟ در زمان کافی، کار را با کیفیت مناسب تحویل می‌دهد؟ پاسخ‌ها نشان می‌دهند باید سراغ توسعه مهارت بروید یا افزایش ظرفیت.

گاهی هم تعریف شغل مشکل دارد: از یک نفر انتظار دارید هم فروشنده خوبی باشد، هم حساب‌ها را مدیریت کند و هم تولید محتوا انجام دهد. پیش از ارزیابی فرد، منطقی بودن ترکیب وظایف را بسنجید.

هزینه استخدام را کنار هزینه ادامه وضعیت فعلی بگذارید

حقوق ماهانه، تمام هزینه استخدام نیست. بیمه و تعهدات قانونی، تجهیزات، فضای کار، جذب، آموزش و زمانی که مدیر یا همکاران برای راه افتادن فرد صرف می‌کنند، در تصمیم مالی سهم دارند.

از طرف دیگر، استخدام نکردن هم هزینه دارد: اضافه‌ کاری، تاخیر در تحویل، از دست رفتن سفارش، خطا و زمانی که مدیر از کارهای مهم‌تر جدا می‌کند.

فرض کنید تیم هر ماه سفارش‌هایی را به دلیل نبود فرصت پیگیری از دست می‌دهد. برای مقایسه اقتصادی، مبلغ کل آن سفارش‌ها را درآمد ازدست‌رفته قابل جبران فرض نکنید. ابتدا بررسی کنید چه سهمی از آن‌ها واقعا قابلیت تبدیل به خرید داشته و پس از کسر هزینه‌های مرتبط، چه حاشیه‌ای برای کسب و کار باقی می‌مانده است.

بعضی نقش‌ها هم فروش مستقیم ندارند. نیروی کنترل کیفیت یا پشتیبانی را با معیار متناسب بسنجید؛ مانند کاهش خطا، کوتاه شدن زمان رسیدگی و آزاد شدن ظرفیت کارکنان دیگر.

قبل از آگهی، یک اصلاح محدود را امتحان کنید

اگر بررسی‌ها از دوباره‌کاری، اطلاعات پراکنده یا تاییدهای طولانی خبر می‌دهند، یک تغییر مشخص اجرا کنید و نتیجه را بسنجید.

برای مثال، اطلاعات سفارش را در یک محل ثبت کنید، اختیار تایید سفارش‌های عادی را روشن کنید یا پیگیری مشتریان را از پاسخگویی لحظه‌ای جدا کنید. چند تغییر هم زمان تشخیص اثر هرکدام را دشوار می‌کند.

پس از اصلاح، دوباره حجم ورودی، خروجی، کیفیت و عقب ‌ماندگی را مقایسه کنید. اگر صف کوتاه شد، بخشی از فشار از روش کار می‌آمد. اگر فرایند روان‌تر شد اما کسری ظرفیت ادامه داشت، شواهد روشن‌تری برای جذب نیرو دارید.

این بررسی نباید به بهانه‌ای برای ادامه فشار فرساینده تبدیل شود. وقتی کمبود ظرفیت روشن است و تاخیر به مشتری و کارکنان آسیب می‌زند، تصمیم را عقب نیندازید.

با چه شواهدی آگهی را منتشر کنیم؟

پیش از شروع جذب، باید بتوانید در چند جمله توضیح دهید: چه کار مستمری روی زمین مانده، چه مقدار ظرفیت کم دارید، چرا تیم فعلی آن را پوشش نمی‌دهد و نفر جدید چه خروجی مشخصی تحویل خواهد داد.

سپس مسئول آموزش، حدود اختیار و معیار ارزیابی نقش را تعیین کنید. بدون این موارد، بخشی از ابهام فعلی را به همکار تازه منتقل می‌کنید.

وقتی نیاز را این‌قدر روشن نوشته باشید، آگهی دقیق‌تر می‌شود و در مصاحبه هم می‌دانید دنبال چه شواهدی بگردید. تصمیم استخدام از احساس «دیگر نمی‌رسیم» فاصله می‌گیرد و به یک نیاز مشخص می‌رسد: کاری معلوم، با حجمی قابل سنجش و مسئولیتی که کسب و کار برای آن آماده است.