یک استخدام ناموفق همیشه با انتخاب یک آدم نامناسب شروع نمی‌شود.

گاهی رزومه را که نگاه می‌کنید همه ‌چیز درست است؛ سابقه مرتبط، مهارت کافی، مصاحبه خوب و حتی تجربه موفق در مجموعه قبلی هم تکمیل میباشد.

فرد وارد شرکت می‌شود اما چند ماه بعد، مدیر از نتیجه راضی نیست. کارها آن‌ طوری که انتظار داشته جلو نمیروند و کم‌ کم این جمله شنیده می‌شود که فکر می‌کردیم نیروی خوبی گرفتیم.

شاید واقعاً در انتخاب اشتباه کرده باشیم؛ اما یک احتمال دیگر هم وجود دارد: آدم درستی را وارد جای اشتباهی کرده‌ایم.

برای فهمیدن تفاوت این دو، فقط نباید خود کارمند را بررسی کرد. عملکرد کارکنان حداقل به چهار عامل وابسته است:

۱. خود فرد۲. نقشی که به او داده‌ایم۳. مدیری که با او کار می‌کند۴. سیستمی که قرار است در آن نتیجه بگیرد

قبل از قضاوت درباره آدم‌ها، شغل را بررسی کنید

اصطلاح نیروی خوب کمی گمراه‌ کننده است. یک نفر ممکن است در شرکتی عملکرد فوق‌العاده‌ای داشته باشد و در شرکت دیگری نتیجه متوسطی بگیرد، بدون اینکه دانش و تجربه‌اش یک‌شبه تغییر کرده باشد.

تفاوت می‌تواند در خود شغل باشد.

مثلاً مدیر به دنبال کارشناس بازاریابی است، اما بعد از استخدام از او انتظار دارد شبکه‌های اجتماعی را مدیریت کند، طراحی انجام دهد، ویدئو تدوین کند، تبلیغات را اجرا کند، گزارش تحلیلی بدهد و گاهی پاسخ‌گوی مشتری هم باشد.

اینجا شاید مسئله این نباشد که نیروی خوبی پیدا نکرده‌ایم. ممکن است اساساً شرح شغل و محدوده مسئولیت‌های آن موقعیت درست طراحی نشده باشد.

البته در کسب‌وکارهای کوچک، چندمهارته بودن نیرو کاملاً طبیعی و حتی ارزشمند است. یک شرکت کوچک همیشه نمی‌تواند برای هر فعالیت یک نفر استخدام کند. اما چندمهارته بودن با جمع‌کردن چند شغل نامرتبط در یک موقعیت تفاوت دارد.

این موضوع در مدیریت منابع انسانی هم اهمیت دارد. آرین قلی‌پور، استاد دانشکده مدیریت دانشگاه تهران و از صاحب‌نظران حوزه مدیریت منابع انسانی و رفتار سازمانی، در آثار و پژوهش‌های خود به موضوعاتی مانند طراحی ساختار، تخصیص وظایف، جایگاه افراد در سازمان و ارتباط سیستم‌های منابع انسانی با رفتار و عملکرد کارکنان پرداخته است.

اهمیت این نگاه برای مدیر روشن است: اگر جایگاه فرد، حدود مسئولیت، ارتباط او با سایر واحدها و نحوه تصمیم‌گیری از ابتدا درست تعریف نشده باشد، نمی‌توان تمام نتیجه نهایی را به توانایی یا ضعف خود کارمند نسبت داد.

بنابراین عملکرد نیروی انسانی فقط محصول مهارت فرد نیست؛ کیفیت طراحی شغل، ساختار سازمان و نحوه مدیریت نیز در تبدیل توانایی او به نتیجه نقش دارند.

شاید اصلاً برای مشکل درستی نیرو نگرفته‌ایم

فرض کنید فروش کاهش پیدا کرده است. اولین تصمیم مدیر، استخدام نیروی فروش جدید است.

سه ماه بعد فروش همچنان پایین است و این بار مدیر به این نتیجه می‌رسد که فروشنده مناسبی انتخاب نکرده است.

اما اگر مشکل واقعی قیمت محصول ، کیفیت لید، پیشنهاد فروش یا فرایند پیگیری بوده باشد، استخدام فروشنده جدید از ابتدا قرار نبوده مسئله اصلی را حل کند.

همین اتفاق در بخشهای دیگر کسب ‌و کار هم رخ میدهد. حجم کار بالا می‌رود و نیرو اضافه می‌کنیم؛ درحالی‌که شاید یک فرایند ناکارآمد هر کار را دو بار ایجاد می‌کند.

به همین دلیل جذب و استخدام نیروی انسانی باید یک مرحله بعد از تشخیص مسئله باشد، نه واکنش فوری به هر مشکلی که در سازمان می‌بینیم.

این همان نقطه‌ای است که تصمیم مدیریتی و مدیریت منابع انسانی به یکدیگر می‌رسند.

استخدام کرده‌ایم؛ اما آیا شرایط کار کردن را هم ساخته‌ایم؟

گاهی فرد مناسب انتخاب شده، ولی از روز اول باید خودش همه‌چیز را کشف کند.

دسترسی‌ها ناقص است، فرایندها جایی نوشته نشده‌اند، کسی دقیقاً توضیح نمی‌دهد اولویت چیست و هر مدیر بخشی از کار را به شکل متفاوتی تعریف می‌کند.

بعد از دو یا سه ماه گفته می‌شود:

(هنوز راه نیفتاده.)

در چنین شرایطی سؤال منصفانه‌تر این است:

در این مدت چه کاری برای راه افتادن نیروی جدید انجام شده است؟

آنبوردینگ نیروی جدید فقط معرفی همکاران یا تحویل لپ‌تاپ نیست. فرد باید بفهمد چه کاری از او خواسته شده، چه اختیاری دارد، چه کسی تصمیم‌گیرنده است، چه استانداردی برای کار وجود دارد و قرار است ارزیابی عملکرد او با چه معیاری انجام شود.

مشکل بعدی از همین‌جا شروع می‌شود: بسیاری از مدیران دقیقاً می‌دانند که از نتیجه راضی نیستند، اما نمی‌توانند مشخص کنند چه چیزی باید اتفاق می‌افتاد تا عملکرد را مطلوب بدانند.

عبارت (خوب کار نمی‌کند) معیار ارزیابی نیست.

برای یک فروشنده ممکن است نرخ تبدیل، کیفیت پیگیری یا ارزش فروش مهم باشد. برای مسئول محتوا ممکن است کیفیت خروجی، تحقق هدف محتوا یا نتیجه‌ای که محتوا ایجاد کرده مهم‌تر از تعداد مطالب منتشرشده باشد.

اگر تعریف مشترکی از عملکرد مطلوب کارکنان وجود نداشته باشد، مدیر و کارمند ممکن است ماه‌ها کنار یکدیگر کار کنند، درحالی‌که هرکدام تصویر متفاوتی از نتیجه مورد انتظار دارند.

مشکل عملکرد را با سه سؤال ساده بررسی کنید

وقتی خروجی یک کارمند پایین است، قبل از تصمیم‌گیری درباره ادامه همکاری باید مشخص کنیم کدام‌یک از این سه وضعیت وجود دارد:

۱. نمی‌داند
اگر فرد نمی‌داند دقیقاً چه کاری باید انجام دهد، مسئله می‌تواند از آموزش، انتقال اطلاعات، شرح وظایف یا آنبوردینگ ضعیف باشد.

۲. نمی‌تواند
اگر انتظار را می‌داند اما توان انجام آن را ندارد، باید تناسب شغلی، مهارت و توانایی او برای این موقعیت بررسی شود.

۳. نمی‌خواهد
اگر فرد هم می‌داند چه کاری باید انجام دهد و هم توان انجام آن را دارد، اما آن را انجام نمی‌دهد، باید موضوعاتی مانند انگیزه، مسئولیت‌پذیری، شرایط همکاری، مدیریت و تناسب فرد با مجموعه بررسی شوند.

این سه وضعیت یک مشکل نیستند و طبیعتاً راه‌حل یکسانی هم ندارند. اگر همه آن‌ها را با برچسب (نیروی بد) توضیح بدهیم، احتمال دارد برای مسئله واقعی راه‌حل اشتباهی انتخاب کنیم.

حتی در زمان انتخاب نیروی مناسب هم نباید فقط به میزان مهارتی که فرد امروز دارد نگاه کرد. گاهی فردی که بخش عمده دانش مورد نیاز را دارد اما سریع یاد می‌گیرد، مسئولیت می‌پذیرد و در انجام کار استقلال پیدا می‌کند، برای کسب‌وکار انتخاب مناسب‌تری از فردی است که رزومه قوی‌تری دارد اما انعطاف و توان یادگیری پایین‌تری نشان می‌دهد.

گاهی مشکل پشت میز مدیر است

عملکرد ضعیف کارکنان همیشه از سمت کارمند شروع نمی‌شود.

مدیری که هر روز اولویت‌ها را تغییر می‌دهد، اختیار تصمیم‌گیری نمی‌دهد، مسئولیت می‌دهد اما منابع لازم را فراهم نمی‌کند یا بازخوردش فقط زمانی مطرح می‌شود که مشکلی پیش آمده، خودش بخشی از محیطی است که عملکرد کارکنان را شکل می‌دهد.

سیستم کاری هم همین نقش را دارد.

اگر یک کارمند برای انجام یک کار ساده باید منتظر تأیید سه نفر بماند، اطلاعات موردنیازش را از چند کانال مختلف جمع کند یا دائماً اشتباهات واحدهای دیگر را جبران کند، بخشی از افت عملکرد او محصول ساختار سازمان است.

اینجا تعویض آدم‌ها می‌تواند تبدیل به یک چرخه شود:

نیرو می‌آید، چند ماه کار می‌کند، نتیجه مطلوب حاصل نمی‌شود، جایگزین می‌شود و نفر بعدی وارد همان سیستم می‌شود.

اگر علت اصلی تغییر نکند، احتمال دارد نتیجه هم تغییر زیادی نکند.

البته گاهی از همان ابتدا فرد اشتباهی را انتخاب کرده‌ایم

سمت دیگر ماجرا را هم نباید نادیده گرفت.

بعضی وقت‌ها مشکل واقعاً از انتخاب نیروی نامناسب شروع می‌شود؛ اما حتی اینجا هم خطا الزاماً در جلسه مصاحبه اتفاق نیفتاده است.

ممکن است مدیر قبل از شروع استخدام دقیقاً نداند چه کسی را برای چه کاری می‌خواهد. ممکن است معیار انتخاب مشخص نباشد یا رزومه و فن بیان یک کاندیدا بیش از توانایی واقعی او در تصمیم اثر گذاشته باشد.

ایمان پاکراه، مشاور منابع انسانی و بنیان‌گذار آکادمی پاکراه، در تحلیل چرا مدیران فرد اشتباهی را استخدام می‌کنند؟همین مسئله را از زاویه تصمیم مدیر بررسی می‌کند؛ اینکه اشتباهات استخدام ممکن است از نیازسنجی و تعریف موقعیت شغلی آغاز شوند و بعد در ارزیابی و انتخاب فرد ادامه پیدا کنند.

این نگاه باعث می‌شود بعد از هر استخدام ناموفق فقط سراغ رزومه یا ویژگی‌های فرد نرویم؛ بلکه فرایند استخدام و تصمیم‌هایی را که در نهایت به انتخاب او منجر شده‌اند نیز بررسی کنیم.

قبل از انتشار آگهی استخدام بعدی، این چهار مورد را بررسی کنید

اگر از عملکرد یکی از نیروها راضی نیستید، پیش از تصمیم برای جایگزینی او مسئله را از چهار زاویه بررسی کنید:

۱. فرد: آیا مهارت، مسئولیت‌پذیری، رفتار حرفه‌ای و ظرفیت یادگیری لازم را دارد؟

۲. نقش: آیا شرح شغل و شرح وظایف روشن است و حجم کار، اولویت‌ها و خروجی مورد انتظار منطقی تعریف شده‌اند؟

۳. مدیر: آیا انتظارها را شفاف کرده، اختیار کافی داده و بازخورد مناسب ارائه کرده است؟

۴. سیستم: آیا ابزار، اطلاعات، منابع و فرایند لازم برای انجام درست کار وجود دارد؟

بعد یک سؤال آخر باقی می‌ماند:

اگر فرد دیگری را فردا جایگزین کنیم، مشکلی که باعث این عملکرد شده واقعاً برطرف می‌شود؟

اگر پاسخ منفی است، احتمالاً استخدام نیروی جدید اولین کاری نیست که باید انجام شود.

استخدام موفق با امضای قرارداد تمام نمی‌شود. نیازسنجی استخدام، تعریف شغل، انتخاب نیروی مناسب، آنبوردینگ، مدیریت و ارزیابی عملکرد کارکنان در کنار یکدیگر تعیین می‌کنند که یک استخدام در نهایت به نتیجه برسد یا نه.

گاهی واقعاً فرد اشتباهی را استخدام کرده‌ایم.

اما گاهی فرد مناسبی را وارد موقعیتی کرده‌ایم که شرایط لازم برای عملکرد مطلوب را در اختیار او نمی‌گذارد.